用激情管理来激励团队

添加日期：2011年6月22日 阅读：845

    沉重,让管理变得冷漠 业绩、指标还有上下左右人际关系的处理,对经理人来说,虽然有着美丽的光环,但无法承受之重让管理变得越来越单调、甚至是冷漠。表面看起来,员工踏踏实实、俯首听命,很“顺从”,但员工完成的仅仅自己应尽的职责,缺乏“投入”,更没有主动性。
    刚刚卸任的某大型保健品公司××总,在反省其任职经历时说:“在任期间,为任务而奋斗,为指标而工作成了我**的目标,但是忽略了员工的情感建设……”起初,公司还能按部就班地工作,员工也能被眼前的成绩所喜悦,但久而久之××总所倡导的“务实”实在让员工没有丝毫的工作乐趣——心理上不能满足,工作得不到认可。于是推卸责任,官僚主义严重……由上至下,波及经销商、消费者。有人认为是营销手段不当,但笔者认为缺乏激情管理,没有挖掘员工的原动力是主要原因之一。
    不是工作惹的祸今天,工作的目的不仅仅是生存,而是通过工作(事业)有成就感。被评为“亚洲*佳雇主的中国靳羽西化妆品公司总裁雷荣发说,员工工作的目的包括一份满意的薪水,快乐地工作和一个好的工作环境。其中*重要的就是在企业中能快乐地工作。
    人力资源**指出,今后那些高高在上,板着面孔无法与员工接近的经理将被社会淘汰。未来健康企业的经理人不是简单的发号施令就大功告成——不但肩负着企业赢利的根本任务,同时是“远景规划者”、“煽情高手”、“内部员工的服务者”。
    用激情管理团队管理来源于企业实践活动,虽然演变至今已经形成了各种理论,但是只有技巧的管理,是虚假的。激情是一种情绪,激情管理就是利用员工的情绪,管理理论+技巧+激情,通过文化、观念、制度来激发“冰山下的部分”,并使之成为一股推进力。
    关键在于沟通、理解。
    今天,很多人看起来是开放的,实际却生活在封闭的“自我”里,如果企业又使其没有安全感、缺乏满足感、成就感,员工满意度差的*终结果是无法生产出优质的产品或提供良好的服务。微软(中国公司)总裁唐骏这样认为:“每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供**的服务,这是我们整体的管理理念所在”。良好的沟通,充分的理解可以化解来自内部的冲突,使每个员工有满足、安全感,让员工放下包袱,将情绪调整*佳状态。
    适当的授权,让员工感到自己的重要。
    “让每个员工像总经理一样思考”是欧姆龙公司总裁皆川平先生提出的。只有员工有一定的职能权利,才能使其感到责任在身,激发其对工作的再审视,从而提出创新思想。美国生产力研究中心在一篇报告中指出,“90—95%的人认为,意识到自己工作杰出是非常重要的自我激励因素。所以,管理者应该赋予员工更多的权利与责任,让其感到价值所在,激发其冲天的干劲。
    创造良好的机制鼓励员工。
    对于有激情能创新的员工,除了不惜言辞给予赞美和鼓励外,更重要的是建立良好的机制鼓励他们。管理者应该看到,员工的激情是企业*好的资源,不但要善于应用,更应该将其置于良好的机制当中,使其源源不断。欧姆龙公司的改善小组就是极具特色的举措之一。改善小组由不同部门的员工组成,他们定期坐在一起,根据从顾客方面的获得的信息,共同探讨可以改善的方面。另外,公司还设有“改革奖”“创新奖”,表彰创新的行为。
    制度管理是有限管理,激情可以将管理放大至无限人喜欢做的事情,做多少都不会感觉累。员工的情绪是一把两刃剑,管理者若不善于调动、激发员工的情绪、潜质,企业与员工都有可能陷入僵化停滞两难的境地。
    在新经济时代,企业中的人的作用越来越大。制度化管理是有限管理,而企业中所谓管理盲区,则需要通过对团队的激情管理才能得以满足,所以激情可以将将管理放大至无限。许多高新企业提出以人为本,因为他们清楚知道有人才可能有创新。激情管理使企业“内部客户”感到满意,才有可能造就外部消费者满意。
    微软(中国)公司总裁唐骏认为,激情对科技公司是非常重要的素质,如果用两个字总结其管理风格,那就是激情。唐先生以这样的管理能力,在1998年2000年、2001年分别获得公司授予的总裁杰出奖、*高荣誉奖。
    今天,个人的成功源于对所钟情事业的激情投入,企业的成功则是激情员工的激情创作。管理者需要用心管理,创造激情,使之发挥出化腐朽为神奇的效果,从而产生1+1≥2的效应。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-6-22 14:56:06

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